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人力资源规划的编制

(一)步骤:

 

1、收集分析有关信息资料:企业经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源(数量、质量、结构及分布状况)

 

2、预测人力资源需求

 

以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点,综合考虑各种因素(外部环境:经济、技术等;内部因素:战略和发展计划,业务范围、财务预算等;人力资源自身因素:退休、辞职、合同终止等),对企业未来的人力资源数量、质量、结构和时间等进行估计。

 

*典型步骤:根据职务分析结果确定职务编制和人员配置;进行人力资源盘点统计人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;将上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论;该统计结论为现实人力资源需求;根据企业发展规划,确定各部门的工作量;根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,并进行汇总统计;该统计结论为未来人力资源需求;对预测期内退休人员进行统计;根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测;将前两项统计和预测结果进行汇总,得出未来流失人力资源需求;将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总,得到企业整体人力资源需求预测。

 

3、预测人力资源供给

 

(1)内部人员拥有量预测,根据现有人力资源及其未来变动情况,预测出规划期内各时间点上的人员拥有量

 

(2)外部供给量预测,确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量,侧重于关键人员,如高级管理人员、技术人员等

 

*步骤:进行人力资源盘点,了解企业员工现状;分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据,统计出员工调整的比例;向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况;汇总得出企业内部人力资源供给预测;分析影响外部人力资源整体供给的地域性因素(公司所在地人力资源整体现状、所在地有效人力资源的供求现状、所在地对人才的吸引程度、公司薪酬对所在地人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对当地人才吸引程度、公司本身对人才的吸引程度);分析影响外部人力资源供给的全国性因素(全国相关专业大学生毕业人数及分配情况、国家在就业方面的法规和政策、该行业全国范围的人才供需状况、全国范围从业人员的薪酬水平和差异);根据前两项分析,得出企业外部人力资源供给预测;将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总,得出企业人力资源供给预测。

 

4、确定人员净需求(正:需要招聘/针对性培训;负:精简/调配):数量、结构、标准

例:按类别的人力资源净需求

 

5、确定人力资源规划的目标,如:到明年年底,将人员精简到三分之一;到培训第三周,受训者会做。

 

6、人力资源方案的制定:

 

(1)需求大于供给:培训本组织职工,对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇;进行平行性岗位调动,适当进行岗位培训;延长员工工作时间或增加工作负荷量,给予超时间超工作负荷的奖励;重新设计工作以提高员工的工作效率;雇用全日制临时工或非全日制临时工;改进技术或进行超前生产;制定招聘政策,从组织外进行招聘。

 

采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性,如:多样化的物质奖励和精神奖励、参与决策、培训、鼓励革新等。

 

(2)供过于求:永久性裁减或辞退职工;暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间,精简职能部门;进行提前退休;对员工进行重新培训,调往新岗位,或适当储备一些人员;减少工作时间及工资;由两个/两个以上人分担一个工作岗位,并相应地减少工资。

 

7、对人力资源计划的审核与评估

 

(1)审核与评估过程中的组织保证

 

(2)目标对照审核:逐项审核评估、收集分析有关数据(定期/不定期)

 

(二)技术

 

1、人员需求预测

 

*方法:上级估计法(适用于短期预测:基层领导提出,上一层领导估算平衡,最高领导层决策)、经验法(长中期)、替换单法(通过职位空缺预测人力需求)、专家集体预测法、回归预测法、比率分析(原因性因素:销售额;关键雇员数量)、散点分析(业务活动量与所需人员是否相关)、生产函数模型法、劳动定额法

 

*关键因素:人员数量、人员类型、职位与职位说明、时间(不同时间段需要多少什么样的员工、薪酬预算

 

2、人力资源供给预测

 

外部人力资源供给预测:查阅现有资料、调查有关信息、分析雇用人员和应聘人员(企业近期雇用人员来自的行业和企业,为什么到本企业,各个空缺职位的应聘者数量与质量如何)

 

内部人力资源供给预测:员工满意度与忠诚度分析、建立人力资源档案、接班人计划

 

*方法:

 

人员储备与技能开发系统法:人员信息包括教育水平、参加过何种由公司出资的课程学习、职业兴趣及职业发展兴趣、语言、技术水平等。

 

马尔可夫分析法:找出过去人力资源变动规律,以此预测未来人力资源变动趋势。

 

人员配置图:确定内部候选人(目前绩效:突出/满意/有待于提高、潜在的提升:现在即可/需要进一步培训/值得推敲)

 

*影响因素:

 

外部:经济、政策法规、本地区内人口总量与人力资源率(年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别)、本地区人力资源总体构成、本地区经济发展水平、本地区教育水平、本地区同一行业劳动力平均价格及与外地相比较的价格、当顾物价指数、本地区劳动力择业心态与模式及工作价值观、地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力数量与质量、同行业对劳动力的需求、全国对各类人员的需求与供给(包括失业状况)等

 

内部:行业发展状况和前景、企业人力资源策略和管理措施、员工的年龄和技能(如出现断层现象)

 

例:某公司人力资源计划流程

 

组织目标--人力资源需求预测--员工信息、人力资源库存--人力资源供给预测--人力资源缺口分析、评价--可行方案的形成、检验--总体规划的实施--实施结果监控

 

1、预测:

 

(1)组织机构变化预测:组织目标、意见沟通路线、有效的协调与合作关系、职能机构与直线机构的增减、劳动组织是否改变,如何改变。

 

(2)产品规划(品种与数量)对人才需求的观测。

 

(3)新产品发展对人力结构影响预测。

 

(4)设备的技术改造与更新对人力结构的影响预测。

 

2、决策:

 

(1)确定人力资源计划目标:根据企业整体计划目标和各项职能计划对人力资源的要求,围绕提高劳动生产率这个中心来确定。

 

(2)人员征补的决策:征补数量、时间、方式及对人员素质上的要求等。

 

(3)职业转移的决策:规模、类别、时间、政策、去向等。

 

(4)企业发展的人力增加决策:数量、素质及来源。

 

(5)职工培训决策:目标、内容、方式、对象、时机及经费预算。

 

(6)劳动力维持决策:劳动保护、职工福利等方面的目标、措施、经费预算。

 

工作分析:

 

案例一:一些企业招人,常常是老板一句话,如:“明天给我招一个秘书”,问及招什么样的秘书,则回答:“当然是好的”,然而问及好的标准是什么,工作职责是什么,任职标准是什么,往往回答:“学历高的、漂亮的”等一些让人哭笑不得的答复。

 

一、工作分析的定义:对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程,即制定职务说明和职务规范的系统过程。

 

二、工作分析的作用及意义:

 

作用:组织管理(如组织结构设计、组织计划、组织目标的管理等)、工作设计(工作流程设计、职位分类、权责关系、职务设计、健全规范制度等)、人力资源管理(人力资源计划、人员招聘、人员培训与开发、绩效考核、工资管理、劳动与安全等)

 

意义:(1)为各项人事决策提供了坚实的基础。为选人、用人、育人、留人提供了科学依据。(2)通过对人员能力、个性等条件分析,做到人尽其才,避免“大材小用,小材大用”的现象。(3)通过对工作职责、工作流程的分析,使“人尽其职”。(4)通过对工作环境、工作设备的分析,使人与机器相互配合,更好协调。(5)能科学地评估员工的绩效,有效地激励员工。

 


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