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详细内容

工作分析实施

(一)时机:1、缺乏明确的、完善的、书面的职位说明,不清楚岗位职责和要求2、书面说明与实际不符3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象4、刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整5、招聘新员工时发现很难确定用人的标准6、进行绩效考核时,发现没有根据岗位确定考核的标准7、建立新薪酬体系时,无法将各个职位的价值进行评估。

 

(二)信息收集者:工作分析专家、工作任职者、任职者的上级主管(检查与证明)

 

(三)工作分析信息内容:

 

1、做什么:所要完成的工作活动是什么;这些活动会产生什么样的结果或产品;任职者的工作结果要达到什么样的标准。

 

2、为什么:做这项工作的目的是什么;这项工作与组织中其他工作有什么联系,对其他工作有何影响。

 

3、用谁:从事这项工作的人应具备什么样的身体素质;必须具备哪些知识和技能;至少应接受过哪些教育和培训;至少应具备什么样的经验;在个性特征上应具备哪些特点;在其他方面应具备什么样的条件。

 

4、何时:哪些工作活动是有固定时间的,在什么时候做;哪些工作活动是每天必做的;哪些是每周必做的;哪些是每月必做的。

 

5、在哪里:工作的自然环境(地点、温度、光线、噪音、安全条件等);社会环境(文化环境、工作群体人数、完成工作所要求人际交往数量和程度、环境的稳定性等)。

 

6、为谁:工作要向谁请示和汇报;向谁提供信息或工作结果;可以指挥和监控何人。

 

7、如何做:从事工作活动的一般程序是怎样的;工作中要使用哪些工具,操纵什么机器设备;工作中所涉及到的文件或记录有哪些;工作中应重点控制的环节是哪些。

 

(四)工作分析信息来源:书面资料、任职者的报告(访谈/工作日志和记录)、同事的报告、直接的观察。

 

(五)流程

 

1、准备阶段:

 

(1)确定工作分析的目标和侧重点:想解决什么问题,用途是什么,如果是才建立组织目的是分解职能明确职责和关系,这时侧重点在于各个职位的工作职责、权限和关联关系方面。如果工作分析的目的是为空缺的职位招聘雇员,侧重点一方面是该职位的工作职责,另一方面是对任职者的要求。如果是为了确定绩效考核的标准,其侧重点在于衡量每一项工作任务的标准,需要澄清任职者完成每一项工作任务时的时间、质量、数量等方面的标准。如果是为了确定薪酬体系,则需采用一些定量的方法对职位进行量化的评估,确定每一职位的相对价值。如果关心定编定员,就需对每个岗位的工作量进行测算。

 

(2)制定总体实施方案:工作分析的目的和意义;所需收集的信息内容;工作分析项目组织形式与实施者;过程与步骤;时间和活动安排;方法的选择;界定待分析的工作样本;所需的背景资料和配合工作;工作分析所提供的结果。

 

(3)收集和分析有关的背景资料:国家职业分类标准或国际职业分类标准;有关整个组织的信息(组织机构图、工作流程图、部门职能说明等);现有的职位说明或有关职位描述的信息。

 

(4)确定所欲收集的信息:据目标和侧重点确定要收集哪些信息;据对现有资料的研究,找出需重点调研的信息或需进一步澄清的信息;按照6W1H的内容考虑需要收集的信息。

 

(5)选择收集信息的方法:根据目标选择(如用于招聘时则选用关注任职者特征的方法;关注薪酬体系时,选用定量的方法);考虑所分析职位的不同特点(如以操作设备为主,可用现场观察法;如使用开放式问卷,要求被调查者有一定的书面表达能力);考虑实际条件的限制。

 

2、实施阶段:

 

(1)与有关人员进行沟通:让参与人员了解工作分析的目的和意义(针对工作而非评估表现、不是增加工作量,而是通过职责分工的明确和效率的提高减轻大家的工作负担),消除顾虑和压力,争取支持与合作;让其了解大致进行多长时间,时间进度以做好工作安排;让其了解可能使用的方法如何配合如何提供信息。

 

(2)制定具体的实施操作计划:时间表,时间段,每个人的个体职责和任务等。

 

(3)实际收集与分析工作信息:职务名称分析、工作内容分析(工作任务、责任与权限、工作关系、工作量)、工作环境分析(自然环境、安全环境、社会环境)、任职者必备条件(必备知识、经验、身体素质、操作能力、个性特征)。

 

3、工作分析结果形成阶段:

 

(1)与有关人员共同审查和确认工作信息:工作任职者和任职者的上级。

 

(2)形成职务说明书

 

4、应用与反馈:(1)使用培训(招聘、确定工作目标和标准、考核、培训)

 

(2)反馈与调整:定期核查(删除、简化、合并、改良、创新)


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